Transformer vos modèles de fonctionnement
Le modèle d’une entreprise peut se résumer à l’articulation de 2 grands types de leviers de fonctionnement :
Les leviers dits « froids » ou hard : On met sous cette appellation tout ce qui concerne les structures, les organigrammes, la gouvernance, les processus, les rôles, les objectifs, les indicateurs, les systèmes (informatiques, qualité), les méthodes et outils, les modes opératoires, les règles, les référentiels,…
Les leviers dits « chauds » ou soft : Dans cette catégorie, on trouvera tout ce qui touche aux Hommes : les compétences, la communication, la motivation, l’autonomie, le leadership, les valeurs, la QVT, la coopération, la formation, le coaching, la facilitation, l’intelligence collective, le codéveloppement, le mentoring, le team-building,…
Tout l'enjeu de l'organisation va consister à équilibrer les "leviers froids" de la coordination des activités avec les "leviers chauds" de la coopération entre les personnes.
La recherche de cet équilibre va passer par la nécessité d'évoluer d’un fonctionnement vertical basé sur la décision, la communication et l’exécution vers un fonctionnement horizontal basé sur l’autonomie, le feedback et l’interdépendance.
Pourquoi reconnecter votreVISIONaux limites planétaires ?
Pour permettre à l'entreprise de s'inscrire de manière durable dans un environnement soumis à de fortes contraintes socio-écologiques.
Pour élaborer un nouveau récit désirable et construire un projet d'entreprise assurant sa pérennité.
Pour donner du sens aux décisions et aux actions de transformation, et permettre un plus haut niveau d'adhésion et de contribution des équipes.
Pour élaborer un nouveau récit désirable et construire un projet d'entreprise assurant sa pérennité.
Pour donner du sens aux décisions et aux actions de transformation, et permettre un plus haut niveau d'adhésion et de contribution des équipes.
En pratique ...
Avec quels objectifs ?
Co-construire et formaliser le triptyque « Mission, Valeurs, Ambitions », qui va guider l’entreprise pendant plusieurs années.
Voyager au cœur de l’ADN de l’organisation, des défis que lui adresse son environnement, des forces et des fragilités de son modèle.
Aligner et fédérer l’équipe de direction, l'encadrement et l'ensemble des équipes autour d’une vision partagée.
Mûrir par les échanges, et au fil de la démarche, les intuitions, les convictions et les décisions.
Selon quelles modalités ?
Le « visioning » est le processus par lequel s’élabore et se partage une vision.
Un voyage en 4 étapes incontournables qui suivent une logique et qui sont interconnectées :
Un voyage en 4 étapes incontournables qui suivent une logique et qui sont interconnectées :
- Faire un état des lieux de l’entreprise aujourd’hui
- Comprendre l’ADN de l’entreprise à travers son histoire
- Explorer les tendances de son environnement
- Se projeter vers l’avenir
Pourquoi relier votreGOUVERNANCEà vos parties prenantes ?
Pour dépasser un modèle de gouvernance essentiellement actionnarial et principalement centré sur la performance économique.
Pour trouver l'équilibre entre les intérêts financiers des actionnaires et ceux des autres parties prenantes, et notamment mettre l'accent sur la responsabilité sociétale de l'entreprise.
Pour intégrer les parties prenantes à un niveau stratégique, dans la recherche de solutions innovantes et la prise de décisions à impact positif.
En pratique ...
Avec quels objectifs ?
Permettre un pilotage partagé et équilibré du projet d'entreprise par tous les organes de gouvernance (Actionnaires, Conseil d'Administration, Direction Exécutive, Comités, Parties Prenantes Externes).
Mettre en œuvre les principes d'une gouvernance à impact positif : l'intégrité, l'ouverture et la transparence ; l'égalité homme-femme, la diversité et l'inclusion ; la redevabilité envers son environnement.
Développer la prise en compte et la gestion des impacts sociaux et environnementaux des activités de l'entreprise.
Selon quelles modalités ?
- Exercer un leadership éclairé et empathique au plus haut niveau de l'entreprise, en développant une plus grande sensibilité au fonctionnement du vivant et à l'habitabilité de son environnement.
- Considérer ses parties prenantes comme des partenaires, et les intégrer dans ses mécanismes de gouvernance, afin de bénéficier d'un regard externe à la fois confrontant et bienveillant.
- Associer ses collaborateurs aux processus de réflexion et de décision sur des sujets à fort enjeu, afin de favoriser l'esprit de responsabilité, le sentiment d'appartenance et l'adhésion au projet d'entreprise.
- Organiser des conversations engageantes et courageuses entre les parties prenantes, afin de relever collectivement les défis socio-écologiques auxquels l'organisation doit faire face.
Pourquoi retisser la toile d'uneORGANISATIONvivante ?
Pour créer un cadre de fonctionnement qui favorise la transversalité, la coopération, l’adaptabilité et l’innovation.
Pour équilibrer les "leviers froids" de la coordination des activités avec les "leviers chauds" de la coopération entre les personnes.
Pour mettre la structure organisationnelle de l'entreprise au service des hommes et des femmes qui y travaillent,... plutôt que le contraire.
En pratique ...
Avec quels objectifs ?
Remettre la structure, les processus et les systèmes de pilotage en cohérence avec les principes d'une organisation vivante.
Dépasser la structure hiérarchique classique et le fonctionnement des services en silos.
Passer d'un mode de fonctionnement vertical (décision, communication, exécution) à un mode de fonctionnement plus horizontal (autonomie, feedback, interdépendance).
Selon quelles modalités ?
- Faire un état des lieux de l'organisation et mettre en évidence ses atouts et ses freins.
- Co-construire et formaliser un nouveau projet de fonctionnement cohérent, clair et partagé (structure, processus, pilotage).
- Questionner la pertinence et ajuster l'adéquation des organigrammes, des rôles, des missions et des instances collectives aux enjeux de l'entreprise.
- Questionner et se réapproprier le rapport au temps, aux objectifs, aux processus et à la performance.
- Expérimenter et valoriser les attributs d'une organisation vivante : la Solidarité, la Perméabilité et l'Apprenance.
- Créer des espaces dans lesquels les équipes ont le temps et les moyens de diverger, partager et inventer sans poids hiérarchique et cloisonnement : transformer vos pratiques collectives
Pourquoi réaccorder votreMANAGEMENTà vos collaborateurs ?
Pour développer une culture managériale qui favorise l'engagement individuel et collectif.
Pour redonner du sens au rôle du manager, en mettant en valeur sa responsabilité sociale et son impact positif.
Pour contribuer à la fidélisation des collaborateurs et à l’attractivité des talents.
Pour réduire les risques de souffrance au travail et contribuer au bien-être des collaborateurs.
En pratique ...
Avec quels objectifs ?
Tenir compte de l’évolution de la relation des collaborateurs au travail et à l’entreprise (nouvel imaginaire sociétal du travail).
Comprendre et gérer la complexité du facteur humain pour mobiliser son équipe sur les changements à mener.
Trouver des options nouvelles aux situations rencontrées, en les abordant sur un registre différent du management uniquement hiérarchique.
Intégrer de nouvelles pratiques managériales innovantes inspirées des principes du coaching.
Contribuer au repositionnement stratégique de la fonction RH sur la construction de collectifs de travail robustes.
Selon quelles modalités ?
- Développer les compétences comportementales et relationnelles du manager, pour mieux vivre sa fonction et mieux accompagner ses collaborateurs.
- Poser un cadre managérial favorisant la confiance, l'autonomie et la responsabilité des collaborateurs (principes de subsidiarité et d'empowerment).
- S'approprier certaines caractéristiques de la posture et des méthodes de coaching pour accompagner les résistances au changement.
- Remettre les thématiques RH au cœur des dispositifs de transformation : QVCT, santé mentale et physique, travail hybride et télétravail, égalité homme-femme, diversité, inclusion, équilibre vie pro/perso, expérience salarié, marque employeur,...